輕重緩急

有時候,將責任感織進翻譯社組織內的每一個環節,需要的是一種和諧的力量,改善做出承諾與 信守承諾的過程。為了做到這點,我們建議你使用下頁的「承諾的流程」的四個歩驟。這個流 程可以幫助你釐清,你如何克服那些不良地帶,那些責任感開始崩潰、承諾開始滑落的地帶。 第一步是了解,在每一個承諾裏,都有個「教練」有個「承諾人」。人們在組織內做出承諾 時,他們的承諾對象並不只是自己而已,還有別人,如上司、團隊、同事等等。提出承諾之 後,「教練」就是負責管理這些承諾的人,他必須確保這項承諾的定義清楚,那麼大家才能了 解此人該負責哪些事項,應於何時完成。有多少次你在參加會議時,以為自己聽到了 一些承 諾,後來才發現完全不然?如果我們不能明確知道行動的真正內容為何,那麼就很難要求人們 對這些行動負起責任。 第一 一步就是追蹤。我們或許都曾有過這樣的經驗,要人們信守承諾的唯一方法,就是透過 某種追蹤的方式。當你處於一個資源有限的環境,各種任務的輕重緩急往往看來互相矛盾(這 可說是今日商場的寫照),那麼這種情形尤其明顯。有位領導者認為: 如果有在衡量die casting進度,工作就會有進展。假如衡量了進度之後還報告上來,進展就會更多。 在典型的「做出承諾」與「信守承諾」的循環裏,往往只有在期限截止之時,人們才會來 報告。這時候要對活動產生影響為時已晚,唯一能做的是,在成果報告之中,人們因為自己的 行動或無行動而獲得獎勵或遭到懲罰。你是否見過有人指派別人一項任務,還伴隨著這樣的評 語:「我們來看看他有多少能耐?」對這種常見的管理方法,我們會提出一個問題:「你何苦 急著去測試一個人,看他或她是否成功有望?」那何不從一開始便叫他們非成功不可?奧茲法 則建議追蹤的過程應該在目標完成日之前便進行,以期增加大家成功的機會。讓那些向我們做 出承諾的人都能夠成功,這才是我們的最大利益。 我們在「追蹤」時,負責追蹤者通常都會為自己的動作負起責任。然而,當「承諾人」不 等人來追蹤,而主動「回報」,就表示他願意承擔起toggle switch責任,採取主動,隨時回報自己的進度。這個追蹤的步驟應該要和第一歩相契合。「承諾人」才應該是首要負責回報進度的人,他必須先 訂出回報的時間。經常,擔任「教練」的人都是負責要求回報的要角,使回報工作成為他們的 工作成果。而事實上,一個負責任的人就應該要主動「回」與「報」,因為他們是做出承諾的 人,應該要「著手完成」。為了確保承諾能夠圓滿達成,這個追蹤的階段是「教練」使用負起責 任的步驟來教導他人的絕佳機會。它應該是在完成承諾的過程中為之,而不是在事後,因為如 此一來,別人才能夠因為接受教導,將自己提升到水平線上而獲益。

投入的程序

隨處走動管理。任何負有督導職責的人,都可以乘職務之便,在「隨處走動管理」 的時候,教導人們走到水平線上。 四、注意力管理。在會議上、對話裏、書信往返、和商務中心顧客接觸等等時刻,你都可以強調: 人們需要在他們所有的思想與行為當中,加強責任感。 五、以身作則。如我們在稍前所述,表現負責任的行為與態度,以身作則,是可以製造奇 蹟的。在你的組織裏,永遠做個典範,別人做得好的時候,便給予讚美。 六、創造經驗。尋找機會,給別人新的水平線上的經驗。當人們預期你或組織內的其他人 即將有水平線下的反應時,像這樣的經驗影響力特別大。不斷創造這樣的經驗,必然可以將文 化提升到較高責任感的水準。 這所有的文化槓桿和小祕訣如果都用上了 ,你的組織必然可以進展到較高層次的責任感水準。 回憶起來,奧茲法則是這樣定義責任感的: 一種不斷自問的態度:「我還能做什麼,好超越我的環境,取得我想要的成果?」它是一 種過程:「正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成。」它需要某種程度的擁有感,包括 做出個人承諾,信守之,並主動積極予以回應。面對問題時,重視的是眼前與未來的努力, 而非反射式地做歷史性的解釋。 要在組織內創造責任感,最重要的是這樣的過程:「個人做出承諾,信守承諾,積極主動 地投入。」說得徹底一點,個人的責任感就代表著人們都能夠正視現實,決定承擔責任,自己 努力解決問題,然後分別承諾著手完成。 這個做出承諾,積極投入的過程,是我們和各種組織共事的經驗裏,經常聽到的。我們協 談的人們最常抱怨的就是,人們對自己說過的話不負責任。很有意思的一點是,那些人們認為 極負責任而具生產力的人,其實並不絕對信守自己的承諾。 許多組織都發展出一種文化,鼓勵人們設計出動態計畫表,並讓它不斷地往下增加,只要 計畫尚未完成,就不從表中剔除。在一家搬家公司裏,我們告訴管理,團隊,另一家公司有一張動態 計畫表,上頭列有六十項新產品的計畫,它將整個組織的重心全放在這些計畫上,希望能將這 些事情盡快完成。為了維持這張無法管理的計畫表,整個組織的氣氛都落入了低迷的水平線 下。由於任務過度繁雜,有太多的方式可以打混。這是可以理解的,因為大家都知道,在同時 內有太多的事情要做,你當然無法信守承諾。我們將這樣的狀況告訴管理團隊,他們開懷笑了 起來。我們詢其緣由,他們說他們也有這樣的表,而且他們的計畫項目高達一百四十個。我們 問道,為何會這樣,他們表示自己並未追蹤人們做出的承諾,只是將計畫不斷加到表上,希望 人們能夠自己權衡輕重,找出最重要事項,盡力去完成。每一個人似乎都同意,在那樣的文化 裏,有個不成文的規定:「只要你支持我,當我不信守承諾,沒完成計畫的時候,別和我做 對,我就支持你將室內設計計畫加到表上。」

文化的小祕訣

在這種新的商務中心會議剛開始進行時,報告者瓊安帶著專案小組的成員來幫她報告,因為她上一 次的報告引爆了 一場激烈的辯論。瓊安知道,有些資深幕僚知道她的計畫發生了問題,因此她 安排了這次會議,來討論他們對這項計畫的看法,並求教如何改善。瓊安用了 一些圖表和統計 分析,將她計畫的現狀摘要簡述之後,資深幕僚便開始提出問題。瓊安很訝異,因為一位叫安 東尼的資深幕僚立即落入水平線下,開始責怪瓊安團隊裏的三個成員工作缺乏進展。還好資深 幕僚裏有其他人指出安東尼落入水平線下,讓瓊安鬆了 一 口氣;他很快也讓自己回到水平線 上,開始將焦點放在大家還能做些什麼,來達成目標。在整場會議裏,資深幕僚都強調共同責 任的重要性,並使用負起責任的步驟來評量該計畫的現況,並教導瓊安與她的團隊,要如何克 服問題。安東尼自己就告訴大家一個他的個人經驗,說他也曾經遭遇過類似的問題,他願意在 會議後,提供大家更清楚的室內設計細節。 在會議之後,該公司例行的「街譚巷議」展開,但這回的基調卻和過去大不相同。人們談 的,不再是那些「暴行故事」,而是會議如何加速瓊安和她的團隊達成目標。同時流傳著的故 事,是資深幕僚如何以建設性的方式,.相互教導著走到水平線上。會議啟動了強大的文化槓 桿,它始終存在著,只是從未被正確拉動而已。 除了拉動這樣的文化槓桿之外,你還可以運用另外六項增強文化的小祕訣,將更多的責任 感注入你的seo組織中。 啟發性的語言。這些語言是來自被害者循環和負起責任的步驟,像是「水平線上」、 「水平線下」、以及「正視現實」、「承擔責任」、「解決問題」、「著手完成」等等,只要是熟悉 奧茲法則的人,都可以用這些來做為行為上的提示。與負起責任的步驟、被害者循環相關的語 言,可以啟動他人的正確反應。 說故事。有關落入水平線下,以及回到水平線上的故事,可以觸動人們的想像力。比 起哲學和理論上的描述,實際的案例與事件可以讓人們更容易牢記重點。你可以用說故事的方 式,進一歩說明何謂停留在水平線上,以及讚美那些身體力行的人。

回饋與教導

在任何組織的制度裏,都存在著一些「文化槓桿」,它會嚴重影響到組織的特性。槓桿原理 意指「加速達成翻譯社目標的各種方法」,換句話說,小小的力量就可以產生龐大的效果,端視你將那 小小的力量放在哪裏。文化槓桿,就是可以為你帶來重大進展的小小力量(即一 一〇兇的力量產 生八〇兇的效果)。若要將責任感建入你的組織內,可以藉由某些活動拉動正確的槓桿,讓你事 半功倍。以下幾點值得你特別注意: 意見回饋與教導 績效評鑑 陞遷 正式與非正式的獎勵 會議的議程與討論 聘用標準 工作說明書與期望 預算流程 溝通 企畫流程 這些槓桿無論大小,都存在於每一個seo組織中,但領導人與經理人卻很少用它們來提升責任 感。而且如果使用不當,會變成控制與懲罰的工具,所造成的破壞將遠大於建設。例如,績效 評鑑就應該是個引導員工取得更佳成果的機會,它應該可以讓他們有機會為自己的行為負責。 為了拉動意見回饋與教導的文化槓桿,有一位執行長開始在每一次的資深幕僚會議上,開 放一個時段讓副總裁說他的「教導故事」。他想聽聽副總裁在教導他人走到水平線上的事件始 未。由於他不斷花時間來描述這些情節,無形中讓在場的每一個人都感覺到,公司非常看重這 項活動。結果,資深幕僚們不僅對員工的成長負起更大的責任,對自己的成長也更有責任感。 這位執行長成功地找到這樣的機會,也抓住這個機會,讓他的團隊和組織穩穩地站在水平線 上。 在另一家我們顧問期很長的rocker switch公司裏,資深團隊認為資深幕僚會議是極為重要的一種文化槓 桿。在每週五的資深幕僚會議裏,他們會在全公司選出一些人,邀請他們與會,並報告工作內 容。那些應邀的人都會在會議前幾個星期,便開始準備自己的報告,而且在會議之後,在同事 面前高談闊論(例如誰說了什麼,哪位資深幕僚打擊報告者等等)。這些會議的衝擊力極強,因 此當然是關鍵性的文化槓桿,運用得巧不巧妙至關重要。 當資深團隊試著巧妙地拉動這根槓桿,而將更多的責任感建入組織中時,他們會看到自己 為會議所做的準備將造成顯著的影響。真的,其間所需要的力量少之又少,但是卻代表他們對 會議的想法有了重大的改變。他們不再只是昤聽aluminum casting報告,給予批評,他們會準備周全,將負起責 任的步驟當成是一個強調共同責任的工具,偵測出水平線下的態度,以溫和但堅定的方式引導 報告者,以及在場的每一個人走到水平線上。

文化的槓桿

我們整本書都在強調不斷提問的重要性:「我還能做些什麼,來達成我的aluminum casting目標?」將一個 組織的責任感提升到更高層次,是一個永無止境的任務,因此,我們還要加上幾個更重要的問 題,這是任何員工、領班、經理、總裁、團體或團隊都可以問的問題。 個水平線上的問題 在目前的困境中,有哪些問題未來最可能會將我們拉到水平線下? 在這個局面裏,有哪些是我們能控制的部分,而有哪些在我們的控制能力之外? 我們已經落入水平線下了嗎? 在這個情形下,有哪些事是我們假裝不知道該負責的? 有哪些工作是屬於共同責任區域,可能會讓球落到地上? 如果我們真的「負起責任」,我們會有不同的作為嗎? 以我們最近面對困境所做的決策來說,我們還需要做些什麼來確保組織停留在水平線上? 在此一狀況中的人們,是否還有人無法為我們的決策「負起責任」? 誰該在何時之前,為什麼而負責? 瓜我們從最近的經驗裏學到了什麼? 像這類水平線上的問題可以幫我們釐清狀況。或許你會想要修改這些問題,在被害者循環 與負起責任的步驟的架構中,加上自己的問題,但我們很有信心,如果你想在水平線上思考、 運作,這十個問題(再加上你的問題)都必須是你的重點。 邱吉爾曾經說:「剛開始是我們塑造組織,然後組織就會來塑造我們。」我們覺得,在迅 速進化的tonymoly組織裏,這句話顯得尤其正確。如果你希望責任感成為組織進化中一個歷久不衰的要 素,你就必須在組織文化中的每一個層面,特意培養出責任感。 即使在這個注重小而美、機動性的年代,還是經常聽到人們在說:「你不能違反制度,」 「別做害群之馬,」或是「你打不贏市政府,」意指組織宰制人的行動,而非人控制組織。然 而,奧茲法則堅持人們可以,也應該做自己際遇的「主人」。說比做容易,因為組織的文化面其 實會強烈影響到人的行為。如果組織文化中有任何一面接受了水平線下的行為,那麼這個行為 就會繼續在正式的政策與非正式的規範裏,強化被害者的態度。 其實祕密就在於,用水平線上的價值觀,去塑造正式與非正式的banila co.制度,將「違反制度」重 新定義為「做自己際遇的主人,為成果奮鬥」。將責任感與水平線上的行為建入組織制度之中, 就可以確保你的組織會以正面的方式去塑造人們,鼓勵持續的學習與成長,而不會造成衰返與 缺乏效率。

內心的衝突

比爾是個虛構的人物。他是一家大型會議桌公司的業務經理,曾經體驗過責任感的重要性,因此 覺得很想讓責任感成為他組織內的核心價值觀。在一項管理會議中,有一位名為史丹的同事提 出一份目前工作的現況報告,內容是關於他團隊的重要計畫。比爾邊聽著,一邊取出一張卡 片,裏面包含了被害者循環和負起責任的階梯,他開始盯著它瞧。根據自己聽到的一切,他的 結論是,史丹目前是陷入了水平線下,因為在他的敘述當中,有許多都是在責怪別人使得他團 隊的計畫沒有進展。 比爾的注意力從史丹的解說裏轉移到室內的其他人身上,因為他想看看大家的反應如何。 他看著聽眾注意的焦點,開始覺得,似乎在場的每一個人都很能接受史丹為自己團隊表現不佳 所做的解釋。在過去,他或許也會接受史丹這種水平線下的藉口 ,但是現在這些藉口聽起來頗 為刺耳。他應該透露自己的感覺嗎?如果他不這麼做,似乎沒有人會質疑史丹的報告,但是如 果他這麼做,其他所有的經理都會群起而攻之。他猶豫著,大膽開口會帶來個人的風險,但是 他又想將這個團體拉到水平線上,他感覺到內心的衝突:他自己的責任感敦促他發言,但他對 這個團體的敏感度卻又要他平心靜氣。 突然間,他頓悟了 。「我自己的思考方式就和室內的其他人一樣,都遠遠地落在水平線 下,」他明白:「公司迫切需要我大聲發言,承擔起將組織提升到水平線上的責任。」這時 候,比爾開始認真考慮該從何談起。他是否應該簡單地告訴史丹,他不過是在訴說一則被害者 的故事?或許有道理,但是他又想起來,不能拿責任感當打擊人的工具。他一邊繼續思量著自 己的困境,一邊懷疑著,是否有任何人和他想法一樣。果真如此,就會帶出一場生動而有建設 性的討論;否則,比較明智的作法,是在私下的場合教導史丹。 就在這時候,另一位同事茱莉舉起手來。「史丹,我聽到了你的說法,」她說:「我也知 道這項團體服計畫向來運作得不太順利,但我還是忍不住在想,大家可以做些什麼來讓它更順利完成 呢?」茱莉的觀點和比爾不謀而合,比爾自己也無法說得更漂亮,他立即覺得自己沒有早些說 出來真是可惜。大家開始提出各式各樣的建議,不僅沒有人攻擊史丹,還給了他許多支持,提 供創意十足的建議。比爾覺得鬆了 一 口氣,同時也覺得很懊惱,結果是其他人也大多看到他所 看到的問題,唯有茱莉有足夠的勇氣,幫助整個團體走到水平線上。 會議結束時,公司總裁特別讚美茱莉一番:「她展現了我們公司迫切需要的領導才能。」 比爾學了寶貴的一課,從此不再退縮。大多數人對誠懇的教導都會有所回應,只要這種教 導是忠告,而非譴責,必須以成果為前提,而且人們會希望別人也能給自己同樣坦率的意見。 你在教導別人的同時,別忘了自己的行為也必須吻合「負起責任的階梯」。好的autocad教練總是維 持著高標準,才能希望別人也會跟隨你。

教導責任感

要完成這個步驟,你必須隨時鼓勵大家,要全心投入,以不同的方式運作,放棄水平線下 的態度,始終如一地採用水平線上的行為模式。而唯有在個人深入反省,花足夠的時間尋求意 見回饋,仔細評量過水平線上與水平線下的行為之後,才可能全心投入小型辦公室出租 。反省的工夫與意見回 饋應該可以幫助人們釐清,並計畫一些明確的方法,好讓自己的思考與行為令人耳目一新。 比起其他方式,意見回饋最能夠讓你組織內的人們全心全意地投入水平線上,因此你必須 學會適時而有效地提供與接受意見回饋,我們將在下一節討論這項技巧。然而,在我們探索你 可以用來教導責任感的各種方法之前,我們要強調語言與意象的重要性,其中包括「被害者循 環」與「負起責任的階梯」等等,這可以讓人們省思水平線上與水平線下的行為有何區別。 大多數人都會覺得,實際的意象比抽象的哲學容易理解。使用奧茲法則這樣的辭彙和語 言,人們會開始培養出一種共有的泰國語言架構,因為它具有特殊而重要的意義。一提到水平線 下,就可以立即發現水平線上的觀點可以讓你以不同的方式看待事物,而加強你達成目標的能 力。像「正視現實」、「承擔責任」、「解決問題」、「著手完成」這類的名詞,則是迅速指出這 類態度與行為可以讓你達成目標。「走到水平線上」會成為一個提振精神的名詞,讓每一個參 與者知道,無論如何都必須全心投入,讓美夢成真。 有了實際的奧茲法則意象,你就可以幫助組織內的每一個人在日常生活裏,設法將負責任 的態度織進公司運作的每一條纖維:績效評鑑、決策模式、政策擬定、師承傳授、口頭及書面 的溝通、標準的運作程序,以及日復一日的組織生活中的每一個層面。 個人的反省與投入,提供與接受意見回饋,善用責任感的語言,以及不斷將責任感注入你 組織內的每一個角落裏,這可以讓人們確立新的態度、信仰與行為。這時候,你的組織就能比 較全面地達成它的目標,因為它將在一個共有的語言架構中運作。 在我們的大陸新娘經驗裏,若沒有持續的意見回饋,任何組織都無法永遠停留在水平線上。持續的 意見回饋在負責任的組織文化裏,必須成為一個充滿活力的部分。在整本書裏,我們都在強調 意見回饋的重要性,但我們要將你的注意力轉過來,讓你看到它可以如何應用在持續的教導計 畫裏。

新觀念

要人們改變觀念,採用新的態度與行為,是要花時間的。在組織內破除舊的思考模式,對 責任感產生新的看法,就會讓整個搬家公司組織有機會走到水平線上。唯有當每一個人都能夠擁抱積極 正面的責任感,整個組織才能產生最大的效能,達成目標。取得第一步所談的團體制服覺醒與認識之 後,你便可以開始建立水平線上的態度,它可以改善整個組織的績效。然而,如果大家沒有共 識,水平線下的態度與行為就會繼續成為一種抗拒的力量,使你無法具備更強的責任感,無法 達成目標。 人們必須具備的責任感新觀念,包括如下幾點: ,認識「被害者循環」及其破壞性。 ,認清自己何時落入水平線下。 ,認清自己何時陷入「被害者循環」。 ,接受奧茲法則為責任感所下的定義,以及爬上負起責任的階梯的必要性。 ,知道何謂「正視現實」。 ,知道何謂「承擔責任」。 ,知道何謂「解決問題」。 ,知道何謂「著手完成」。 ,知道何謂「走在水平線上」。 ,認清「負責任」是組織的期望。 要全力投入水平線上運作,將這些觀念應用出來,所需要的不只是口頭上的承諾,也不只 是在腦袋裏接受就了事,它還需要情緒與心理上的熱烈投入。如果你懷疑,就回憶一下你上一 次聽到的被害者故事,想想說故事的人所表現出來的心理與精神壓力。任何想要接受責任感新 觀念的人,除了智識上的理解之外,還要親身體驗水平線上與水平線下的行為與態度。親身體 驗是要花時間的,因此你必須讓北海道人們有足夠的時間取得經驗,以擁抱責任感的新觀念。訓練課 程可以讓人們「體驗」責任感的概念,而不只是「學學而已」,它的幫助很大,日常的「經驗」 可以將責任感的概念,和組織內的領導人所創造的真正運作方式結合起來,就是最佳的訓練方 式。 要解開舊的思考模式,轉移到責任感的新觀念,最好的訓練方式,就是提供一種體驗式的 訓練課程,也就是讓工作夥伴聚在一起,討論自己在組織內的經驗。這種方式可以在任何階 層,任何團隊或團體之內進行,你只要帶著大家走過四個步驟: 培養共有共享的語言架構 討論負責任的態度如何影響人們在一個團隊內運作,並充分了解: 提供回饋,接受意見,幫助每一個人認清自己何時在水平線下運作,以及他們何時走到水.

一絲絲的理解

組織發生事情時,你曾經見過人們責怪他人嗎?(總是、經常、有時、偶爾、從未)你覺得人們不願為自己的所作所為負責嗎? (總是、經常、有時、係爾、從未) 你覺得人們不願積極主動地報告自己的行動與進度嗎? 當球落到地上時,你覺得人們不願「捨身救球」嗎?(總是、經常、有時、係爾、從未) 當嚴重的問題包圍了你的制服訂做組織,人們會「等等看」情况是否自行改善嗎? (總是、經 常、有時、偶爾、從未) 你會聽到人們說,某一狀況已經無法控制,他們已經無能為力了嗎?(總是、經常、有 時、偶爾、從未) 人們會花時間「藏住他們的狐裡尾巴」,以防萬一出狀况嗎?(總是、經常、有時、偶 爾、從未) 人們願意為自己的行動負責,而不計成果嗎? (總是、經常、有時、偶爾、從未) 你會聽到人們說「那不是我的工作或我的部門」,而只是期待別人來解決問題嗎?(總 是、經常、有時、係爾、從未) 瓜當有問題出現,你覺得人們扛起seo責任和參與的程度很低嗎?〔總是、經常、有時、偁 爾、從未) 「總是」得五分,「經常」得四分,「有時」得三分,「偶爾」得二分,「從未」得一 分。將總分加起來,然後使用如下的評估方針,為你的組織把脈。 四十至五十分:你的組織文化是在水平線下運作的。公司裏的人都自求多福,而且這也是整 個組織的運作方式。要解除這種思考模式,你必須非常用心,非常有技巧。 三十至三十九分:你的組織花在水平線下的時間相當多,因此它不斷在腐蝕組織的成果與個 人的成就。雖然對責任感有著一絲絲的理解,但要轉移到比較積極正面的 思考模式,還得相當用心才行。 十一至一 一十九分:你的組織文化一般而言是在水平線上運作的。只要你在組織內提倡責任感 的積極定義,你們的屏風隔間生產力就會更加提升。 〇至十分:你的組織精通在水平線上運作之道,只要在偶爾落入水平線下之時,能夠保持警 覺,它就會繼續表現傑出。 解開水平線下的思考模式需要真正了解何謂責任感,並認清你的組織在水平線下運作的程 度如何。要解除人們看待責任感的舊觀念,就必須獲得這種覺醒與認識。人們還可以發現自己 是如何在忍受組織內水平線下的行為與態度。即使是最有責任感的組織文化,偶爾都可能落入 水平線下,而發現自己也需要從舊的思考模式跳脫出來。

基礎知識

第一個最重要的挑戰,就是讓人們了解,要達成目標,責任感是多麼的重要。最常見的 是,並非組織內每一個人都能體會,責任感對個人與組織的表現是如此重要。然而,一旦人們 了解水平線下的思考與行為方式有何危險,以及走到水平線上有何益處,他們就可以開始將責 任感廣泛地應用在自己身上。這就像是當你看到半杯水時,你會覺得它是半滿而不是半空著, 只要你習慣了 一種看臭氧殺菌事情的方式,就很可能會永遠都持這樣的觀點。要完成觀念上的轉變,你 可以採取三個歩驟:幫助人們解開水平線下的思考模式、協助他們轉移到責任感的新觀念、確 立新的水平線上思考模式。 I解開水平線下的思考模式 你在組織內進行責任感訓練之前,必須先判斷組織內的人們對責任感的了解與定義如何。 你要承認人們會以不同的方式看待責任感,而且往往都是持負面的看法。我們非正式的訪問了 一些人,請他們定義責任感,他們的tony moly說法如下: 責任感指的就是職責與義務。就是有人會在你的工作說明書上,寫好你大概要做些什麼 事,然後給你甲等、乙等或丙等的評價。 責任感意指你願意站出來解釋自己的所作所為。 責任感就等於監督。 責任感就是向上報告。 責任感就等於生產力。 責任感就是解釋你為什麼做某件事。 責任感表示事情出錯的時候,要找出是誰的錯。 責任感代表清楚而可以衡量的目標。 責任感是管理取向的:它屬於外在,而非內在。 責任感表示你必須報告行動,而非結果。 責任感對我而言,是一種負面的概念。 責任感表示你有負擔。 責任感是一種管理階層使用的工具,給人們壓力,來獲得績效。 責任感是為了懲罰人們的不良表現。 責任感是你的老闆加在你身上的東西。它會造成不必要的壓力、恐懼、後悔、罪惡感、以 及怨恨。 責任感就是付錢給修水管的工人。 責任感就是沒人在管的東西。 顯然責任感對人們來說,代表著多重意義。有些人對它的看法很正面,另有些人則視之為 生活中的負面因素。對某些人來說,談到創造更大的責任感,就會引發各式各樣強烈的反應, 導致抗拒與逃避。因此,要在switches組織內創造更強的責任感,就必須幫助人們知覺到責任感的多面 性而且往往被負面看待,並想想組織浪費了多少時間在水平線下。你可以使用如下的組織責任 感評鑑表,來判斷責任感在你的組織內是屬於什麼樣的議題。我們建議你先自我評估,然後鼓 勵別人也來做做看,要了解組織內的責任感多麼需要提升,這是第一歩。